In dit blog bespreek ik (Irma Wolf) de gevolgen van de vacaturetekst, het sollicitatiegesprek en de werkpraktijk die kunnen bijdragen aan het ontstaan van een burn-out of vertrek van medewerkers. Uiteraard zijn er ook andere aspecten van belang als het gaat om het aantrekken van de juiste kandidaten. Ik neem je mee in de praktijksituaties van vier verschillende werknemers en vier verschillende organisaties.
Begin bij het begin.
Het psychologisch contract ligt ten grondslag aan de arbeidsovereenkomst. De kandidaat stapt in de werkrelatie op basis van de eigen behoeftes en de eigen verwachtingen van de functie, zoals deze in de vacaturetekst en het sollicitatiegesprek zijn geschetst. Maar ook zeker op basis van de kennis en ervaringen die hij/zij heeft opgedaan in eerdere werkrelaties. In de praktijk blijkt bijvoorbeeld dat er in afwijking van zijn/haar beeld van de functie ook functie-eigenschapen zijn die de kandidaat niet aanspreken, de omgang in het team narrig is, de inhoudelijke aspecten van de functie anders zijn dan voorgespiegeld om maar wat te noemen. Het verschil van de realiteit met de geschetste verwachtingen in het psychologisch contract brengt hiermee meteen een teleurstelling met zich mee. Dit alleen al kan in de loop van de tijd voor vertrek of voor een burn-out zorgen. Sommige werknemers zullen ondanks de teleurstellende realiteit hun best blijven doen en na loop van tijd uitvallen, anderen zullen eerder weggaan vanwege onvrede. Beide een logisch gevolg van de ‘gap’ tussen psychologisch contract en de afwijkende realiteit.
De vacaturetekst
Wat opvalt bij vergelijking van vacatureteksten van verschillende organisaties dat wordt uitgegaan van de positieve eigenschappen van de kandidaat en de gewenste functie. En ook de mogelijkheden voor de kandidaat om in de onderneming te kunnen groeien. Daarnaast kan hier al gevraagd worden om de eigenschap stressbestendigheid.
De positieve eigenschappen van de organisatie en de missie en visie worden uiteraard ook belicht. Met name wordt er van alles geschetst om medewerkers aan te trekken en de organisatie zodanig te presenteren dat deze zich onderscheid van concurrerende organisaties. Dit geldt met name nog extra voor organisaties met een personeelstekort, die dan extra inzetten op de secondaire voorwaarden om kandidaten te winnen, denk hierbij aan extra financiën of een sabbatical. Op de laatste ontwikkelingen bij deze ondernemingen kom ik aan het eind terug.
Het sollicitatiegesprek
Wat opvalt bij vergelijking van de sollicitatiegesprekken wordt dit gesprek veelal gevoerd door een leidinggevende en een HR-medewerker. Hoewel er ook organisaties zijn, die 2 rondes inzetten waarvan de één met een leidinggevende en de andere met HR. In dit gesprek/ deze gesprekken worden uiteraard de cv en de ambitie van de kandidaat besproken. In de loop der jaren is het normaal geworden om in het sollicitatiegesprek ook een case voor te leggen, te vragen naar valkuilen en/of stressbestendigheid. Niks mis mee, toch?
Wat betreft de stressbestendigheid van de kandidaat, levert dit alleen maar informatie op hoe de kandidaat tot dat moment is omgegaan met stresserende factoren of denkt om te kunnen gaan met stresserende factoren die in de case worden genoemd. Dit zegt helaas niets over het omgaan met stress in de vacante functie. Hoewel het kan gaan om een vergelijkbare functie kunnen de dagelijkse werkzaamheden en/of de werksfeer per onderneming/afdeling totaal anders zijn. Daarmee bedoel ik dat iemand in voorafgaande functies goed functioneert onder stress, maar dat dat niet zo hoeft te zijn in een nieuwe functie. Bovendien ervaart de één stress, terwijl de ander in dezelfde omstandigheden gewoon kan werken.
2 praktijkvoorbeelden over wat er mis kan gaan bij werving en selectie
|
De gemeente en Hans (42 jaar) Denk bijvoorbeeld concreet aan een beleidsmatige afdeling van een gemeente, die zich sinds een paar jaar inzet voor duurzaamheid binnen deze gemeente. Besloten is om binnen de gemeente op deze afdeling meer resultaatgericht te gaan werken en daarvoor resultaatgerichte mensen te zoeken, die ook ‘out of the box’ kunnen denken. Dit wordt in de vacature en het sollicitatiegesprek benadrukt. Direct na zijn studie is Hans begonnen als adviseur verduurzamen bij een groot energiebedrijf. hij heeft daar samen met zijn team verschillende duurzaamheidsprojecten bedacht en uitgevoerd. Hans kreeg het idee om na een dienstverband van bijna 20 jaar eens een andere functie met betrekking tot verduurzamen elders te zoeken. De functie bij de gemeente leek op zijn lijf geschreven. Hans komt af op het resultaatgerichte en creatieve denken in de vacature en ook na het sollicitatiegesprek blijkt hij enthousiast en ziet hij mogelijkheden om deze functie uit te oefenen. In de praktijk blijkt Hans in zijn eentje te moeten opboksen tegen de andere 5 teamleden, die allemaal beleidsmatig denken. Voorstellen van Hans en opmerkingen die hij maakt in het teamoverleg worden afgeschoten. Daarnaast worden zijn resultaatgerichte rapportages, die hij naar een andere afdeling moet sturen voor akkoord, afgekeurd en moet hij aan zijn rapportage allerlei beleidsmatige algemeenheden toevoegen om dit akkoord te krijgen. Hans heeft zijn situatie al een paar keer met zijn manager besproken. Ondanks dat de manager keer op keer begrip toonde en beloofde de teamleden en de bovenliggende afdeling erop aan te spreken veranderde er helemaal niets. Hans heeft er in de loop der maanden wel eens over nagedacht dat de functie niet was zoals hij zich dit had voorgesteld. Hij kan niet resultaatgericht werken zoals hij gewend was en hem door de gemeente was beloofd. Daarnaast komt hij regelmatig oververmoeid thuis en is hij door de dag heen absoluut niet meer enthousiast of creatief bezig met zijn werk. In de weekends heeft hij ook nergens zin meer in. Zijn vrouw heeft hem al vaker aangespoord om contact op te nemen met het energiebedrijf om daar weer terug te keren. Hans heeft het gevoel dat hij faalt en durft niet terug te gaan naar het energiebedrijf. Hij voelt zich machteloos, futloos en is volledig opgebrand. Dit proces is op zich zeer kenmerkend voor mensen met een (aankomende) burn-out.- Het gevoel van falen en machteloosheid zie je vooral bij resultaatgerichte en/of verantwoordelijke medewerkers. Hans heeft ondertussen al wel gesolliciteerd op een andere functie bij een ander energiebedrijf, maar tijdens het sollicitatiegesprek was hij vlak en zeker niet enthousiast te noemen. Geen wonder dat hij die functie niet kreeg. Hij voelt zich verstrikt in de situatie en na verloop van tijd valt hij dan ook uit met een burn-out. In het gesprek met de bedrijfsarts komt de bedrijfsarts tot de conclusie dat Hans eerst weer energiek moet worden. Hij stuurt Hans door naar een coach die hem uit de burn-out zal begeleiden en zal met de leidinggevende bespreken wat tot de burn-out heeft geleid. Hans is namelijk niet de eerste resultaatgerichte medewerker die bij deze gemeente werkt en is uitgevallen met een burn-out. |
Wat te doen?
Hier is duidelijk dat de realiteit niet strookt met de geschetste verwachtingen, behoeftes en ervaring van Hans. Deze manager had Hans in deze situatie sowieso moeten waarschuwen dat zijn collega’s en bovenliggende afdeling nog beleidsmatig denken. Voor een succesvolle omslag naar resultaatgericht werken had de gemeente al vóór de sollicitatie van Hans het team en de bovenliggende afdeling op weg moeten helpen met een transitie van beleidsmatig naar resultaatgericht werken. Op deze manier komen de in de sollicitatie geschetste verwachtingen meer overeen met de realiteit. Bovendien had de manager in die transitiesituatie de ervaring van Hans goed kunnen benutten door Hans bijvoorbeeld een uitgebreide presentatie te laten geven over zijn resultaten van zijn projecten bij het energiebedrijf.
Voor HR geldt dat je voordat je deze resultaatgerichte vacature uitzet je laat informeren over de feitelijke gang van zaken met name wat er al is gedaan om de beleidsmatige medewerkers resultaatgericht te laten werken. Wees daar vooral kritisch op, vanwege het belang voor de organisatie. Zeker nu de bedrijfsarts constateert dat Hans niet de eerste resultaatgerichte medewerker is met een burn-out. Zolang de transitie niet in gang is gezet heeft het geen zin om uitsluitend resultaatgerichte medewerkers aan te trekken. Om te helpen met de eerste stap naar resultaatgericht werken kun je vanuit HR de manager voorstellen dat je een workshop over resultaatgericht werken wilt bieden aan het team en de bovenliggende afdeling. Je kunt dit zeker zelf doen. Na de workshop kun je bekijken of en wat er verder nodig is
|
Het organisatieadviesbureau en Liesbeth (25 jaar) Een ander voorbeeld is de situatie van Liesbeth. Zij solliciteert op een junior adviesfunctie waarin een ambitieuze kandidaat met veel eigen initiatief wordt gezocht voor een groot organisatieadviesbureau. Tijdens haar studie Arbeid en Organisatiepsychologie heeft Liesbeth bij 3 verschillende adviesbureaus stages gelopen. Zij werd in alle 3 de stages beschouwd als een gelijke collega in het team. Ze heeft toen mee kunnen denken in het team en advies kunnen geven en zelfs ook samen met een collega een presentatie mogen geven voor een grote klant. Door de vacaturetekst en het sollicitatiegesprek kreeg Liesbeth het idee dat de functie naadloos zou aansluiten bij haar kennis en stage-ervaringen. Ze begint enthousiast, maar in de praktijk blijkt dat de andere teamleden van het zelfsturend team alleen maar open staan voor het initiatief van 2 senior-medewerkers die al jaren bepalen welke keuzes er worden gemaakt en wie welke taak uitoefent. Liesbeth moet met name onderzoeksresultaten vertalen naar een rapport. In dit team komt Liesbeth niet aan bod om mee te denken, een advies te geven of een presentatie te maken. Haar functie is eigenlijk alleen maar administratief en uitvoerend. Stilletjes aan maakt haar interne motivatie voor ambitie en initiatief plaats voor verslagenheid. Na een maand of 4 belt Liesbeth met een begeleider van een oude stageplek en haar situatie met haar besproken om te horen wat haar advies zou zijn. Zij begreep Liesbeth en kon haar het aanbod doen om 2 maanden later te starten in een junior adviesfunctie bij dit organisatieadviesbureau. Dat had Liesbeth niet verwacht en zorgde ervoor dat Liesbeth weer blij werd en de laatste 2 maanden in haar huidige functie de administratieve taken zonder negatieve gevoelens kon uitoefenen. In het exitgesprek heeft Liesbeth zowel met HR als de leidinggevende besproken waarom zij zo snel weg ging. De leidinggevende was verrast. Hij wist niet hoe het er aan toe ging in het team. Eigenlijk keek hij bij al zijn teams alleen maar naar de output en kwam hij af en toe langs oor een kop koffie. Gelukkig kon Liesbeth bij haar oude stageplek meer taken oppakken in het team waar ze ook had stage gelopen. Liesbeth bloeide weer op en kwam weer terug bij haar ambitie en initiatiefrijke vaardigheden. |
Wat te doen?
Wellicht had tijdens de sollicitatie moeten worden doorgevraagd naar de eerdere ervaringen en verwachtingen van Liesbeth. Dit wordt wel vaker onderschat bij afgestudeerden. Ook zij hebben op basis van de stages een beeld gekregen van de functie en de werkpraktijk. Bovendien is het vreemd dat de manager niet weet hoe het betreffende zelfsturend team functioneert. Dat is zeker van belang als er een vacature is in het team. De manager zou dan moeten weten hoe de functie feitelijk wordt ingevuld, maar ook wat voor medewerker er in het team nodig is. Voor HR geldt hier eigenlijk hetzelfde. De vacaturetekst moet passen bij de realiteit, dus ga buurten bij het team om een indruk te krijgen zodat je geen loze beloftes doet.
Wat overeenkomt met de situatie van Hans is dat de realiteit niet klopt met de geschetste verwachtingen. Hoewel Hans al jarenlang aan het werk is en Liesbeth nogal kort heeft Hans alleen maar ervaring bij het energiebedrijf en heeft Liesbeth bij 3 verschillende organisaties stage gelopen wat heeft gezorgd voor bepaalde verwachtingen. Daarbij komt dat de gemeente beleidsmatig werkt wat niet strookt met de resultaatgerichtheid van Hans. Bij Liesbeth is de organisatie wel ambitieus te noemen, net als bij haar stages, maar de invulling van haar functie in het team is dat totaal niet.
2 praktijkvoorbeelden van wat er mis kan gaan bij verandering van werkzaamheden
|
De zorg en Marianne (48 jaar) Natuurlijk kijken we ook even naar de zorg. In de loop der jaren is administratief werk een deel van de functie geworden. Dit maakt niet uit om welke zorginstelling het gaat. Zo’n 25 jaar geleden moesten de medewerkers wennen aan deze extra belasting, die absoluut niet paste bij hun interne motivatie (en het psychologisch contract) om zorg te verlenen. Medewerkers waren aan het worstelen om in minder tijd toch de benodigde en kwalitatieve zorg te kunnen blijven verlenen. Dat was immers hun interne motivatie, maar ook was dit een eis van de organisatie toen ze begonnen met werken. Doordat dat niet meer kon zag je dat er steeds meer medewerkers uitvielen met een burn-out. Ook wat betreft de administratie kunnen er verschillen ontstaan tussen verwachtingen van de kandidaat en de realiteit. De ene zorginstelling is anders dan de andere en bij de een is er meer administratief werk dan bij de andere. Bijvoorbeeld bij een psychiatrische instelling moet 3 keer daags gerapporteerd worden over een patiënt en bij een verpleegafdeling van een verzorgingstehuis maar 1 keer per dag. Dat maakt qua tijdsbesteding nogal een verschil. De huidige zorgmedewerkers weten dat administratief werk bij hun functie hoort. Maar toch is het belangrijk om eerlijk te zijn over het percentage van het werk dat administratief is om de verwachtingen en de realiteit te laten kloppen. Dit geldt ook voor andere minder leuke aspecten van de functie. Neem nou de situatie van Marianne. Zij werkt op een verpleegafdeling in een algemeen ziekenhuis. Jaren geleden is zij burn-out geweest vanwege de extra administratieslag en dat zij daardoor niet meer de kwaliteit kon leveren aan de patienten, zoals zij dat gewend was. Gelukkig kon zij na haar burn-out terug komen en heeft ze een weg gevonden om toch kwalitatieve zorg te verlenen en de administratieve taken te doen. Tijdens de burn-outbegeleiding heeft de coach samen met Marianne gekeken naar haar psychologisch contract en hebben samen gekeken hoe Marianne opnieuw tot een psychologisch contract kon komen gebaseerd op de realiteit. Dit heeft gewerkt en Marianne werkt nu al lang zonder klachten en met plezier. Onlangs speelt in het ziekenhuis de situatie dat er personeelstekort is op de verpleegafdelingen, zo ook op de afdeling van Marianne. Dat terwijl de bedden gewoon vol zijn en blijven. Alle verpleegkundigen lopen op eieren en zijn gestressed. Het management kan hier geen oplossing bieden. Marianne heeft voorgesteld om samen met haar collega’s tijdens een vergadering eerst eens op een flipover op te schrijven waar ze allemaal tegenaan lopen en daarna samen te verzinnen hoe ze hiermee om konden gaan. Dit had zij ook gedaan toen ze burn-out was en dat heeft haar veel opgeleverd. Zo gezegd, zo gedaan. De vergadering bleek een succes en veel oplossingen op te leveren voor de gezamenlijke problemen. Bijvoorbeeld het besluit dat de zorg aan patienten die een verpleegkundige handeling vereisen voorrang krijgt qua tijdsbesteding en dat de overige tijd dan kan worden besteed aan kleine gesprekjes met patienten die minder zorg behoeven. Maar ook hebben ze de bedden onderling verdeeld zodat elke 2 verpleegkundigen verantwoordelijk zijn voor 20 bedden. En daarnaast een afspraak over wie wanneer rapporteert in het systeem. Je ziet hier dat het bedenken van oplossingen door medewerkers in de praktijk kan leiden tot een vermindering van stress, maar ook dat de medewerkers samen zich samen verantwoordelijk voelen voor realistische oplossingen terwijl de werklast gelijk blijft. |
Wat te doen?
Het betreft hier een verandering in de organisatie met effect op de werkzaamheden en het psychologisch contract. Dat is wel even wat anders dan een nieuwe medewerker aantrekken. Bij deze verandering van werklast is het doel om personeel te behouden en hun eerlijk te informeren over de veranderende situatie. Alleen eisen stellen en een mededeling doen dat je hierin niets kunt betekenen als manager zorgt ervoor dat er teleurstelling en onvrede komt op de werkvloer. Door het initiatief van Marianne hebben de medewerkers hun inzet kunnen resetten. Dat betekent niet dat je elk organisatieprobleem moet afwentelen op de werknemers, met de veronderstelling dat ze het zelf wel uitzoeken. Maar het betekent wel dat een dergelijk initiatief met oplossingen moet worden beloond. Hoe, dat kun je bedenken als je weet wat jouw medewerkers op prijs stellen. Bovendien kun je van deze situatie leren dat je als manager of HR ook zelf een dergelijk initiatief kunnen nemen. De door medewerkers bedachte oplossingen hebben per definitie ook draagkracht. Dat is niets niews.
|
Het bouwbedrijf en Mustafa (33 jaar) Mustafa komt uit Turkije heeft vier jaar geleden in Nederland asiel gekregen. Hij is toen samen met zijn oom op de wekelijkse markten gaan staan om kleding te verkopen. In Turkije had Mustafa een bouwbedrijf en 8 medewerkers. Hij was zelf van alle markten thuis en leidde zijn medewerkers ook zelf op om de verschillende werkzaamheden te kunnen verrichten. Mustafa kon alles wat nodig is om een huis te bouwen. Het liefste wil hij weer een eigen bedrijf. Hij weet alleen nog niet zoveel van de Nederlandse woningmarkt. Hij besluit daarom om te solliciteren op de functie van loodgieter bij een groot installatiebedrijf bij hem in de buurt. Na een jaar op de markt te hebben gestaan wordt Mustafa tot zijn geluk aangenomen bij het installatiebedrijf. Het bedrijf doet renovatie en nieuwbouwprojecten en ze hebben Mustafa gezegd dat hij afwisselend werk zou krijgen en daar was hij blij mee. In de praktijk klopt dit en krijgt Mustafa ook naast het verschillende loodgieterswerk ook andere werkzaamheden bij de renovatie van woningen. Hij heeft het naar zijn zin. Na 1,5 jaar tekent het isolatiebedrijf voornamelijk in op nieuwbouwprojecten. Mustafa wordt nu alleen maar ingezet op deze nieuwbouwprojecten en moet in een snel tempo badkamers plaatsen. Als een collega ziek is moeten hij en zijn collega’s overwerken omdat het nieuwproject binnen een bepaalde tijd klaar moet zijn. Bij elk nieuwbouwproject blijkt opnieuw dat Mustafa en zijn collega’s zich moeten haasten. Bij elke aanbesteding probeert het bedrijf de laagste prijs en de snelste installatietijd te garanderen en krijgt op deze manier nieuwbouwprojecten, die snel moeten worden opgeleverd. Omdat er een lagere prijs is afgesproken met de woningbouwbedrijven krijgen Mustafa en zijn collega’s het minimale salaris wat in de CAO wordt benoemd. Mustafa is nu meer dan 2 jaar bezig met de nieuwbouwprojecten en vindt zijn werk niets meer aan. Zijn wens om meer afwisselende werkzaamheden te verrichten zorgt ervoor dat hij weer op zoek gaat naar werk. Hij heeft sollicitatiegesprekken maar wordt niet aangenomen. Mustafa raakt gefrustreerd en heeft het gevoel dat hij vast zit aan het installatiebedrijf. Thuis is hij niet meer gezellig aanwezig bij zijn vrouw en kinderen. Hij is droevig en ziet geen kansen meer in Nederland. Teruggaan naar Turkije is geen optie omdat hij als politiek tegenstander dan in de cel zou belanden. De situatie is daar niet veilig voor hem. Hij ziet geen oplossing en het werk kost hem veel energie, hij moet thuis savonds bijslapen en ook in het weekend. Op den duur valt hij uit omdat hij op is, hij heeft geen energie meer, nergens meer voor. Mustafa dacht dat zijn huisarts hem wel pillen zou kunnen voorschrijven, maar deze vertelde hem dat hij burn-out is. Dat stootte hem erg tegen de borst. Na een maand thuiszitten was er een familiebijeenkomst. Mustafa had geen zin om erheen te gaan, maar was achteraf blij dat hij toch gegaan was. Waarom? Toevallig ontmoet hij tijdens deze bijeenkomst zijn achterneef Tarif, die al langer in Nederland is en een bouwbedrijf heeft, zo’n 75 kilometer verderop. Mustafa ging met hem in gesprek en zijn hij bood Mustafa meteen een baan aan. Hij kende Mustafa’s kwaliteiten en vaardigheden. Hij kan deze goed gebruiken in zijn bouwbedrijf met 4 medewerkers. Mustafa heeft zijn baan opgezegd en is 4 maanden daarna bij zijn achterneef begonnen. Hij had ondertussen ook weer genoeg energie opgedaan. Zijn leidinggevende bij het installatiebedrijf zei bij zijn vertrek dat hij het jammer vond dat Mustafa wegging, maar dat hij alle begrip had omdat het bedrijf de toegezegde afwisseling van werkzaamheden niet langer had waar gemaakt. Ook zei hij dat hij vaker met HR had besproken dat de werkdruk absurd hoog was en dat dit aangepakt moest worden om vertrek van andere medewerkers en ook medewerkers met een burn-out te voorkomen. Helaas had HR ook geen invloed op de afdeling aanbestedingen en zagen zij ook dit grote probleem. Deze informatie sterkte Mustafa in zijn beslissing om weg te gaan. |
Wat te doen?
Zodra er een verandering is in werkzaamheden, moet dat worden besproken met de werknemers zodat zij weten wat hun te wachten staat. Een overgangsperiode of een langzame verandering kan hierbij helpen. In het geval van overbelasting, zoals hier het geval is, blijkt dat de manager en HR geen invloed hebben op de afdeling aanbesteding. De afdeling die verantwoordelijk is voor de overbelasting. Als manager en HR moet je je daar niet meteen bij neerleggen. Verzamel feiten over de wijze van aanbesteding, vertrek en burn-out van werknemers en zoek het hogerop.
Logische conclusie
Zorg dat je als manager en HR weet hoe de feitelijke situatie is. Neem dat mee in de vacaturetekst, zodat je de kandidaat niet alleen lekker maakt voor de functie maar ook realistisch bent over wat hen te verwachten staat. Dit zorgt misschien op korte termijn voor minder sollicitaties, maar de kandidaat weet dan tenminste waar deze aan toe is en stapt dan met een realistische verwachting in de organisatie. Het psychologisch contract klopt met de verwachtingen en zorgt voor een tevreden werknemer. Natuurlijk kun je ook pas in het gesprek de mindere kanten van de functie bespreken, maar ook dan geldt dat je realistisch moet blijven.
Probeer bij veranderingen in werkzaamheden te luisteren naar de knelpunten van de werknemers en zoek samen naar mogelijke oplossingen waar iedereen zich in kan vinden. En als er bepaalde afdelingen zijn, die verantwoordelijk zijn voor overbelasting, denk dan aan het welzijn van de werknemers en zoek het hogerop voor zover die bepaalde afdeling niet mee wil werken. Zodoende zorg je dat het psychisch verzuim terugdringt en hoef je ook minder aandacht te geven aan het binden en boeien omdat medewerkers intern gemotiveerd zijn en blijven.
Tot slot, nieuwe ontwikkelingen?
Wie kent nog het ‘rondje’ om de kerk dat eind jaren 90 een groot struikelblok vormde tussen de NS en de machinisten en conducteurs. Het genoemde rondje bestond eruit dat de werknemers dagelijks elke keer hetzelfde traject moesten afleggen wat door de werknemers als eentonig werd ervaren. Door veel protest is dit plan een aantal keren op en van de tafel gegaan en heeft de NS desondanks de regeling toch ingevoerd. Dit ging meteen al mis, treinen reden niet op tijd en veel zieke werknemers. De NS kwam van een koude kermis thuis. En het plan werd aldus gecanceled. De Ondernemingsraad heeft toen een plan bedacht waarin de belangen van de werknemers waren meegenomen. Door dit plan in te voeren daalde het ziekteverzuim en reden er meer treinen op tijd.
Wat heeft dat nu met nieuwe ontwikkelingen te maken?
2 maanden geleden was er een bericht over technische bedrijven met personeelstekort Die hadden bedacht hoe meer personeel te kunnen krijgen. De aangedragen oplossing was om onderscheid te gaan maken tussen enkele gespecialiseerde werknemers en de overige werknemers die alleen maar het simpele werk mochten doen. Het idee was dat het makkelijker was om gebrek aan werknemers voor het simpele werk zo op te lossen, naast het al bestaande aantrekken en opleiden van werknemers voor dit simpele werk..
Je ziet al de overeenkomst met de NS, eentonig werk. En ja hoor de al in dienst zijnde werknemers, die ineens alleen maar de simpele taken mochten doen vonden hun werk eentonig. Hier wordt een grote inbreuk gepleegd op he psychologische contract. We zullen zien hoe zich dat in de praktijk zal uitvouwen. Wat denken jullie net als bij de NS, meer zieken en verminderde kwaliteit?
Door: Irma Wolf - Flow-Wolf
Psychosociaal therapeut
Meer dan 25 jaar gespecialiseerd in burn-out en flow en meer dan 7 jaar Mr in de rechten, met specialisatie Arbeidsrecht
www.flow-wolf.nl
www.uitjeburn-out.nl
