‘Feit is dat je in een crisis als deze met 50 procent van de kennis, 100 procent van de besluiten moet nemen,’ zei premier Mark Rutte afgelopen week tijdens een persconferentie. Hoe zorg je er voor dat je ook onder extreme omstandigheden een secure base leider blijft?
NVP-kennispartner Quaestus deelt graag inspirerende insights met je. In deze blog geeft Jeroen Seegers zijn visie op leiderschap in crisistijden en hoe secure base leiders het verschil kunnen maken.
Hoe secure base leiders het verschil kunnen maken
Wie heeft het opgemerkt? De Mark Rutte van ‘De Speech’ tegenover de Mark Rutte van zijn wekelijkse persconferenties? Een wereld van verschil! Zijn stijl tijdens de wekelijkse praatjes voor de pers is vooral luchtig en optimistisch, in zijn speech naar het Nederlandse volk was hij serieus, betrokken en daadkrachtig. Gericht op het creëren van vertrouwen, duidelijk maken waar het om ging en wat we moeten doen. En daar gaat het om bij leiderschap in tijden van crisis.
INLEIDING
Een crisis zoals die waar we ons nu in bevinden ten gevolge van het coronavirus, is de lakmoestest voor leiderschap: werken al die mooie leiderschapstheorieën nu wel in de praktijk? Dit is een vraag die we de afgelopen periode regelmatig ontvangen hebben van opdrachtgevers.
Binnen Quaestus staat bij leiderschap het principe van de secure base leider centraal. Secure base leiders zorgen voor verbinding en vertrouwen, combineren duidelijkheid in koers met het creëren van ‘bonding’ met medewerkers. Secure base leiders zijn in staat hun medewerkers te motiveren, te coachen en te stimuleren tot ontwikkeling. Van secure base leiders verwachten we tevens dat ze visie hebben en strategisch kunnen denken, resultaatgericht zijn en empathie tonen. Maar geeft dit alles ook de garantie dat deze leiders hun kwaliteiten in tijden van crisis ook effectief gaan gebruiken? Wat moet de leider eigenlijk doen in tijden van crisis, zoals nu? Natuurlijk, het gaat bij leiderschap om de juiste kwaliteiten en competenties van de leider, maar onderzoek toont aan dat dit niet voldoende is.
Er kunnen naast talent, ambitie en goede sociale vaardigheden disfunctionele interpersoonlijke karaktertrekken bestaan die verhinderen dat mensen de essentiële taken van leiderschap vervullen: het bouwen van een team. Deze disfunctionele karaktertrekken zijn ook wel beschreven als ‘de duistere kant’ van persoonlijkheid. In tijden van crisis of grote druk kan het dan twee kanten op gaan: óf leiders slaan in bepaald gedrag door, waardoor dit een negatief effect heeft op hun effectiviteit, óf leiders houden zich te veel in, waardoor hun kwaliteiten onderbenut worden. Dat zit in de aard van het beestje. Sterker nog: sommige onderzoekers stellen dat de meest effectieve leiders in tijden van crisis degenen zijn die aan een psychische aandoening of persoonlijkheidsstoornissen hebben geleden. Andere onderzoekers hebben gesuggereerd dat narcistische neigingen een belangrijke rol kunnen spelen bij zowel successen als mislukkingen van leiders (1). Kortom: het hebben van de juiste competenties maakt een leider nog niet succesvol. Maar wat dan wel? Dat is waar dit artikel over gaat.
Je leest de volledige blog van Jeroen Seegers hier
