11/04
2022

Een toekomstbestendige organisatie

Om te komen tot een toekomstbestendige organisatie moet op tijd begonnen worden. Om in te kunnen spelen op de ontwikkelingen in de samenleving moet een voorspellende blik worden aangenomen en ervoor worden gezorgd dat de HR-strategie en het duurzame personeelsbeleid een logisch onderdeel wordt van de bedrijfsstrategie.

De ontwikkeling van de HR-strategie
Een strategie implementeren betekent een plan formuleren dat consequent wordt uitgevoerd. Het HR-plan moet aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie. Door structureel te refereren aan de HR-strategie en deze uit te dragen als organisatie en HR-afdeling gaan mensen in de organisatie hiernaar leven. De HR-strategie wordt onderdeel van de strategie en de cultuur van de organisatie. Een HR-strategie moet altijd meerwaarde hebben voor de organisatie en kan dan ook niet worden ontwikkeld en geïmplementeerd zonder de visie en strategie van directie.
 
De voorwaarden voor een succesvolle invoering van een HR-strategie zijn:

  • Een plek aan de directietafel waarbij HR-interventies worden beargumenteerd met feiten en cijfers, bijvoorbeeld door het formuleren van Key Performance Indicators (KPI’s).
  • Gezamenlijk met de directie een toekomstvisie ontwikkelen en een lijn uitzetten zodat de neuzen dezelfde kant op staan.
  • Het ontwikkelen van een gezamenlijke strategie ten behoeve van een toekomstbestendige organisatie.
  • Gericht zijn op de strategie van de organisatie waarbij de juiste persoon, op de juiste plek op het juiste moment aanwezig is. Dat houdt in dat HR de medewerkers moet zien te vinden, binden, boeien en laten bloeien.

De directietafel
Om consequent invloed te hebben op de beslissers van de organisatie heeft HR een plek nodig aan de directietafel. HR is niet alleen meer ondersteunend en reactief, maar vooral ook proactief en adviserend naar de business. Om daadwerkelijk invloed te hebben moet HR plannen kunnen beargumenteren met heldere kengetallen en aanwijsbare resultaten moeten tonen.

Leidend voor directie zijn bijvoorbeeld de personeelskosten als percentage van de omzet. Om goed te kunnen sturen op een X percentage personeelskosten als percentage van de omzet, waarin ook gestreefd wordt naar een toekomstbestendige personeelsplanning, moet HR zo goed als alle interventies kunnen vertalen naar bedragen ten behoeve van het bedrijfsresultaat.

Om structureel een betere vertaling te kunnen maken naar het bedrijfsresultaat is het van belang om te weten wat het gewenste resultaat (output) moet zijn. Alle medewerkers binnen een organisatie hebben direct of indirect invloed op dit gewenste resultaat. In door output gestuurde organisaties zijn de outputdoelen per functie of rol helder. Er wordt er gestuurd op output in plaats van input; het gaat niet meer om ‘hoe’ maar vooral om ‘wat’.

Door per functie en afdeling concrete outputdoelen of KPI’s te formuleren kan de gehele organisatie sturen op het gewenste resultaat. De vinger kan sneller op de zere plek gelegd worden en waar nodig kan men tijdig bijsturen. Dit levert HR waardevolle informatie op waarmee verdere strategie bepaald kan worden aan de hand van een gewenst bedrijfsresultaat.

Ontwikkelen van een gemeenschappelijke toekomstvisie
We leven in een steeds veranderende maatschappij met een wisselend ondernemersklimaat en technologische vooruitgang. Het is een uitdaging om succesvol te zijn en te blijven, om de juiste koers te bepalen, tijdig bij te sturen en vooruit te blijven zien. Deze uitdaging staat of valt met het aanwezige en toekomstige kapitaal binnen de organisatie.

“Wie vooruit ziet, regeert’ gaat het gezegde. En hoewel een glazen bol prettig kan zijn, doet het afbreuk aan creativiteit, innovatiekracht en dynamiek. Daarnaast is het onverwachte iedere keer opnieuw een test op veerkracht, flexibiliteit en improvisatietalent van organisaties. Vooruitzien vergt een scherpe blik, een vinger aan de pols op het gebied van trends en verlangt een sterke visie op de toekomst vanuit de directie, maar ook vanuit de lijn. HR als partner van de business heeft hier een aanjagende, inspirerende en ondersteunende rol. Hoe duidelijker de visie, des te beter de middelen ingezet kunnen worden om het doel te bereiken, met een heldere strategie tot gevolg.

Alleen een scherpe visie is niet voldoende. HR moet deze strategische positie met toegevoegde waarde kunnen vertalen naar de organisatie. Het vertalen van de toegevoegde waarde van strategisch HR is een belangrijk onderdeel. De HR-afdeling heeft commitment nodig voor deze strategische rol. Leidinggevenden worden hierdoor namelijk ook meer verantwoordelijk voor een deel strategisch HR. HR moet ervoor zorgen dat de directie achter haar staat en de lijn onderdeel wordt van de visie.

Ontwikkelen van gezamenlijke visie op basis van trends 
Voorspellingen en ontwikkelingen
Om te komen tot een gemeenschappelijke brede toekomstvisie kunt u vrij brainstormen over de wereldwijd of alleen voor Nederland geldende voorspellingen en ontwikkelingen. Op basis van onderstaande segmenten kunnen op structurele wijze ontwikkelingen van ‘buiten’ naar worden binnen gehaald, zodat een breed gedragen toekomstbeeld kan worden ontwikkeld.

Geografisch
Verschillende geografische ontwikkelingen kunnen een rol spelen in de ontwikkelingen die uw bedrijf gaat doormaken. Denk bijvoorbeeld aan meer mensen, een gelijkmatigere bevolkingsopbouw met minder jongeren en meer senioren, grotere steden, leegloop van het platteland, Brexit, verplaatsing van productie naar lagelonenlanden.

Technologisch
Technologieën als 3D-printen, zelfrijdende auto’s, robotisering, het internet der dingen, kunstmatige intelligentie, big data en bio- en nanotechnologie gaan de samenleving de komende jaren ingrijpend veranderen. Nieuwe technologie kan vernieuwende bedrijven razendsnel groot maken, maar ook traditionele bedrijven in hoog tempo ruïneren. ICT zorgt voor baanloze economische groei, dus levert nauwelijks werkgelegenheid op. Duurzaamheid zal een thema blijven.

Demografisch
Nederland heeft in 2035 één aow'er op twee werkenden ten opzichte van één aow'er op drie werkenden nu. De vraag van klanten verandert. Ouderen geven hun geld anders uit dan jongeren en moeten op een andere manier worden benaderd. De arbeidsmarkt verandert: vrouwen en oudere werknemers zullen een steeds groter deel uitmaken van een krapper wordende arbeidsmarkt.

Uiteraard geven wij hier niet alle mogelijke ontwikkelingen aan, maar is het zaak om samen die ontwikkelingen te inventariseren die mogelijk van invloed zijn op de organisatie.

Organisatie van de toekomst schetsen
Nadat een brede gezamenlijke visie is ontwikkeld, kan de vertaalslag naar new business of andere vormen van vernieuwing op product-, proces- of organisatieniveau worden gemaakt. De geschetste trends kunnen in een staatje worden geclusterd naar relevantie en in tijd. Die clustering kan worden gebruikt om de meest relevante te identificeren en in tijd te plaatsen. Waar moeten we in de nabije toekomst rekening mee houden? En waar moeten we in latere fases klaar voor zijn?

Vervolgens kunt u per trend bespreken wat de gevolgen zijn voor de organisatie. Dit kan op directieniveau, maar ook met de lijn zodat de visie van de organisatie door iedereen ontwikkeld en gedragen wordt. Onderstaande vragen kunnen helpen om de visie verder vorm te geven voor de organisatie van de toekomst:

  • Wat houdt dit concreet in voor de organisatie?
  • Wat houdt dit concreet in voor onze producten?
  • Wat houdt dit concreet in voor onze processen?
  • Wat houdt dit concreet in voor onze medewerkers?
  • Ontbreken er toekomstbestendige functies?
  • Vervallen bepaalde posities?
  • In hoeverre verandert de inhoudelijkheid van functies?
  • In hoeverre verandert de rol in functies?  
  • Betekent dit dat er nieuwe competenties nodig zijn? Zo ja, welke?

 

Bron: XpertHR

Onze partners