09/12
2017

Het geheim van dreamteams door Google onthuld!

Succesvolle teams zijn ‘aantrekkelijk’ en werken aanstekelijk. Of het nu gaat om sportieve topprestaties of succesteams binnen organisaties. Wat is de reden van dit succes? Google heeft in de eigen organisatie zeer uitgebreid onderzoek naar het geheim achter high performance teams gedaan. Veruit de belangrijkste succesfactor voor een dreamteam is volgens Google: psychologische veiligheid. De mate van psychologische veiligheid wordt simpel gezegd bepaald door de manier waarop mensen met elkaar in een groep omgaan.

Wat is psychologische veiligheid?
Laten we eerst eens iets dieper op dit begrip inzoomen. Bij een hoge psychologische veiligheid bestaan er geen domme vragen. Een mooie definitie vind ik daarom:

“Psychologische veiligheid houdt in dat mensen interpersoonlijke sociale risico’s durven te nemen op basis van de verwachting dat collega’s en leidinggevenden hier constructief op reageren.“

Sociale risico’s in deze definitie zijn onder andere het stellen van vragen, het vragen om hulp en het openlijk bespreken van ideeën, fouten, feedback, prestaties of zorgen. Als een reactie op jouw idee is: ‘In de middeleeuwen dachten ze ook dat de aarde plat was’, ‘Leuk bedacht, maar dat hebben wij al 10 keer geprobeerd’ of ‘Iemand anders een beter idee?’, dan weet jij hoe laat het is en kom je waarschijnlijk niet snel met een nieuw idee. Als de reactie op jouw idee is: ‘Wow, zo hebben wij hier nog nooit naar gekeken’ of ‘Wil je alsjeblieft meer over jouw idee vertellen?’, dan word je gestimuleerd om dit vaker te doen.

Het belang van psychologische veiligheid

Lage psychologische veiligheid is een belangrijke veroorzaker van mentale werkstress. De kosten en de potentiële besparingen zijn gigantisch, zo blijkt uit Canadees onderzoek. (zie infographic voor meer informatie). Uit onderzoek van de Amerikaanse Harvard professor Amy Edmondson, blijkt dat een hoge psychologische veiligheid het fundament vormt voor een hoog teamleergedrag. Het benutten van de collectieve teamintelligentie leidt tot een hogere teamperformance. Zij haalt ook een voorbeeld uit haar onderzoek aan, van een verpleegster die conform opdracht van de behandelend arts ’s avonds een medicijn aan een patiënt moet toedienen. De dosis lijkt haar abnormaal hoog. Zij durft de arts echter niet te bellen, aangezien hij vrij is en haar recent bij een soortgelijke situatie afsnauwde.

De psychologische veiligheid is maximaal in de volwassenfase van teamontwikkeling (lees ook mijn e-book over teamontwikkeling en de verschillende teamfases). In de peuterfase worden afwijkende meningen weggemoffeld, in de puberfase zijn er binnen de groep conflicten en in de adolescentiefase zijn er vaak conflicten met anderen buiten de groep. De psychologische veiligheid kan natuurlijk ook tussen afdelingen verschillen door verschillende groepsdynamieken en fases van teamontwikkeling. Hierdoor is er binnen een organisatie vaak geen sprake van één niveau van psychologische veiligheid.

 

3 do’s om psychologische veiligheid te stimuleren
Een hoge psychologische veiligheid leidt niet per definitie tot betere teamprestaties. Dit geldt alleen als dit gecombineerd wordt met een focus van de groepsleden op een uitdagend, gezamenlijk gedragen teamdoel. En als de groepsleden elkaar nodig hebben om dit doel te bereiken. Edmondson noemt dit de ‘learning zone’ in haar boek ‘Teaming’. In deze fase wordt de collectieve teamintelligentie aangeboord. Hoe kom je als afdeling in de learning zone? Een leidinggevende kan met zijn/haar voorbeeldgedrag deze ontwikkeling een flinke boost geven. Belangrijke do’s om de psychologische veiligheid te stimuleren zijn:

1. Stimuleren van het maken en delen van fouten

In de ‘learning zone’ worden natuurlijk ook fouten gemaakt. Dit zijn echter vaak intelligente fouten die te maken hebben met het experimenteren met (en de complexiteit van) grenzen verleggen. Het maken van onnodige fouten die voorkomen kunnen worden, valt hier natuurlijk niet onder. De kunst voor de leidinggevende is om uit de ‘blame game’ te blijven en actief te stimuleren dat mensen hun fouten en mislukkingen delen. Hierdoor wordt het leervermogen aangeboord. Nightmare boss laat zien hoe het vooral niet moet in onderstaande video. Het farmaceutisch bedrijf Eli Lilly is een mooi voorbeeld van hoe het ook kan. In de farma industrie ‘mislukt’ 90% van de ontwikkeling van nieuwe medicijnen. Mislukken in de zin van dat het medicijn niet/onvoldoende de ziekte aanpakt waarvoor het is ontwikkeld. Eli Lilly organiseert ‘faillure parties’. De ontwikkelaars presenteren het proces en de resultaten van hun onderzoek aan een expertgroep. Collectief bespreekt men vervolgens wat ze hiervan kunnen leren en voor welke toepassing het medicijn mogelijk wel geschikt is. Deze aanpak is inmiddels door concurrenten gekopieerd. Viagra was bijvoorbeeld oorspronkelijk ontwikkeld als een middel tegen hartklachten.

2. Communicatie gericht op elkaar willen begrijpen

Cruciaal is dat er in de groep de focus ligt op elkaar willen begrijpen in plaats van begrepen willen worden. Dat is geen sinecure. Het vraagt van iedereen om goed te luisteren en door te vragen. Voorwaarde is dat de groepsleden hun (voor)oordelen uitstellen en respectvol reageren op elkaars mening. Belangrijk is verder dat de groepsleden ook elkaars non–verbale emoties oppikken en respecteren. Voor de leidinggevende is het de kunst om iedereen aan te moedigen zich te uiten en er voor te zorgen dat alle groepsleden evenveel aan het woord komen. In een groep zijn het immers vaak dezelfde mensen die je veel of weinig hoort. Een extra uitdaging tenslotte is om de meningen van andersdenkenden te stimuleren. Hierdoor wordt het collectieve denkvermogen nog beter benut en wordt groepsdenken voorkomen. Naast groepsgesprekken zijn 1–op–1 gesprekken hiervoor een geschikt middel.

3. Elkaar echt kennen en respecteren

Groepsleden presteren beter als zij echt zichzelf kunnen zijn en geen masker hoeven op te zetten. Je neemt jezelf en je thuissituatie immers mee naar je werk. Mensen kunnen in een groep echter lang met elkaar samenwerken zonder elkaar echt te kennen. Dus zonder te weten wat elkaars drijfveren en persoonlijke geschiedenissen zijn. Dit kan in de samenwerking leiden tot irritatie of onbegrip en kan een hechte sfeer en onderling respect in de weg staan. Neem eens de tijd en heb het lef om een goed gesprek met elkaar te voeren. Ga tijdens de lunch bijvoorbeeld in tweetallen een wandeling maken en ga om en om in gesprek over bijvoorbeeld de volgende vragen:

  • Als je iedereen zou mogen kiezen, wie zou jij dan als mentor kiezen?
  • Op welke eigenschap van jezelf ben je het meest trots?
  • Wat wil je worden als je groot bent?
  • Wat is een ervaring die je hebt opgedaan waardoor je een sterker persoon bent geworden?

Het vraagt kwetsbaarheid om de eigen kwaliteiten, beperkingen en inzichten te delen met de groepsleden. Waarvan word je blij, wat kan je goed en wat juist niet? Waarom doe jij de dingen zoals jij ze doet?

Conclusie
De Nederlandse topzwemster Ranomi Kromowidjojo verwoorde het mooi in een interview in het AD: “De essentie van de Spelen is boven jezelf uitstijgen”. De essentie van een topteam is dus om collectief boven jezelf uit te stijgen. Uit onderzoek van Google blijkt dat psychologische veiligheid de sleutel is voor hoog presterende teams. Omdat dit het mogelijk maakt om de collectieve teamintelligentie aan te boren. Voorwaarde is wel dat er een ambitieus, gedragen teamdoel is, waarbij de groepsleden elkaar nodig hebben om dit te bereiken. Zo is het de handbalsters van Team NL in elk geval gelukt om collectief boven zichzelf uit te stijgen op de OS in Rio en onder andere Brazilië op eigen bodem te verslaan. Hoewel dit niet genoeg was voor een medaille, is het wel een gigantische stap voorwaarts. Zij hanteren het motto ‘One team, one dream’. Een mooie les: Ook buiten de topsport geldt dat een groep van de beste individuen niet automatisch het beste team vormt!

Heeft deze blog je aan het denken gezet over de psychologische veiligheid binnen jouw organisatie? En heb je interesse om eens met mij over dit onderwerp van gedachten te wisselen? Neem dan gerust contact op!


 

Frank Blaszkowski is coach, trainer en ‘learning & performance’ adviseur bij Van den Broek en Partners op het gebied van leiderschap, team– en organisatieontwikkeling. Hij werkt graag als ‘bedrijvendokter’ en schuwt de  rol van hofnar niet. ​Frank heeft o.a. kennis en ervaring in de retail-, overheid-, zorg-, onderwijs- en waterbranche. Hij heeft bij verzekeraar Interpolis 15 jaar lang in verschillende, leidinggevende rollen mogen experimenteren met ‘het nieuwe werken’. ‘Het nieuwe organiseren’ ziet hij als een logische vervolgstap.

Onze partners