De activiteiten die onder deze noemer vallen, zijn bijvoorbeeld: het bepalen van bedrijfs-, afdelings-, team- en individuele doelen en het gebruikmaken van beoordelingssystemen, beloningsstrategieën, trainingsprogramma's en individuele carrièreplanning (Roberts, 2001).

Het algemene doel van performance management is ervoor zorgen dat de organisatie in al haar geledingen (processen, afdelingen en medewerkers) op een optimale manier samenwerkt om zo de gewenste resultaten te behalen (Castka et al., 2003).

Belangrijk daarbij aan te merken is dat de focus bij prestatieverbeteringen niet altijd bij de prestatie zelf ligt, maar in toenemende mate bij de ontwikkeling van werknemers om die prestatie te verhogen.

Het proces van performance management is strategisch en systematisch. Het combineert mondelinge en schriftelijke activiteiten, die gedurende het jaar plaatsvinden, met als hoogtepunt een jaarlijks functioneringsgesprek.

Tot voor kort waren die gesprekken- veelal tussen leidinggevende en werknemer tweemaal per jaar en de verslagen vonden plaats na die gesprekken. Dat is de afgelopen twee decennia aan het veranderen naar een meer doorlopend proces.

Het proces omvat nog steeds wel het volgende:

• Duidelijke verwachtingen;
• Individuele doelstellingen en doelen stellen die aansluiten bij team- en organisatiedoelen;
• (Doorlopende) feedback geven;
• Resultaten/ontwikkelingen meten (en bepalen wie op welke manier meet - doen collega’s dat wellicht of de leidinggevende?);
• Resultaten evalueren;
• In veel gevallen worden aan deze cyclus en de uitkomsten ook carrièrebeslissingen, inclusief promoties, bonussen en ontslagen, gekoppeld. Het is belangrijk te bepalen of je dat wilt. En zo ja: wat de meetmethode is (leidinggevende, collega’s etc.).

Welke ontwikkelingen zijn belangrijk in performance management?

Al decennialang onderschrijven deskundigen en organisaties dat goed performance management een van de belangrijkste onderdelen is van goed HR. Toch is de manier waarop dit is uitgevoerd vaak lange tijd weinig effectief gebleken. Mensen spreken over een hoepeltje waar ze twee keer per jaar doorheen moeten springen, samen met de leidinggevende. En dat HR slechts kijkt of het formulier juist is ingevuld en of de afspraken worden nageleefd - zonder dat er aandacht is voor de behoeftes van personen en het rendement voor de organisatie.

Sinds ongeveer 2015 spelen organisaties volop met de mogelijkheden om performance te verbeteren en mensen te stimuleren en te evalueren. Ook is duidelijk dat niet één systeem overal en voor iedereen werkt, maar dat wel sommige ingrediënten effectiever zijn dan andere. Een heel bekend voorbeeld is feedforward versus feedback.

Het zal niet onbekend zijn dat de oude jaarlijkse 'performance management cycle’ die HR jarenlang runde, leidde tot veel frustratie en ontevredenheid binnen organisaties. Het was een bureaucratische werkwijze zonder daadwerkelijke impact op het verbeteren van de performance van mensen. In een ambtelijk systeem van twee jaarlijkse gesprekken waarbij een lijst van doelen (een half jaar) en voortgang (andere halfjaar) werd gemonitord, leek de procedure belangrijker dan de beoogde kwaliteitsverbetering.

Dit ‘ouderwetse’ systeem is in de jaren daarna steeds vaker vervangen door continue feedback-methoden gedurende het hele jaar. General Electric, dat bekendstond om zijn straffe beoordelingscyclus, ging als een van eersten publiekelijk om in 2015. Na drie decennia strak en stug performance managementbeleid te hebben gevoerd, zijn ze een werknemersgerichte systematiek gaan voeren. Een methode die begin jaren ‘20 nog steeds leidend is en die GE nog steeds verder uitwerkt.

Case GE
GE stond erom bekend een rigide maar effectieve manier van performance management te voeren. GE paste forced ranking toet. Forced ranking betekent dat alle medewerkers op basis van hun resultaten met elkaar worden vergeleken. Dit gebeurt door een overzicht te maken van alle medewerkers en hun opdrachten en resultaten in een zogenaamde bell curve. In deze curve is te zien dat circa tien tot vijftien procent een slechte performance neerzet, dat een groep van zeventig procent een gemiddelde performance toont en een groep van vijftien tot twintig procent een top-performance. Het model gaat uit van het idee dat een organisatie elk jaar afscheid neemt van de laagst scorende performers. Op deze manier verbetert de prestatie van de hele organisatie, aldus de theorie. Het beloningsbeleid structureer je daarbij op gelijksoortige wijz, waarbij de top-performers de hoogste bonussen en erkenning krijgen.

Maar in 2015 stapte GE hier van af. GE meldt over de nieuwe manier van performance management dat ze hebben doorgevoerd in een artikel in Harvard Business Review uit 2015 (GE’s Real-Time Performance Development - Leonardo Baldassarre, Brian Finken): “To cultivate empowered, collaborative, cross-functional teams, we have been experimenting with a new approach to performance development. Our teams were among the first to adopt it as part of a pilot, and we have used it to drive a fivefold productivity increase in one year. It will replace our legacy Employee Management System (EMS) by the end of 2016 in all of GE.”

In de kern gaat de performance managementsystematiek bij GE uit van een permanente dialoog en een gedeelde verantwoordelijkheid. In plaats van een formele jaarlijkse beoordeling houden managers en hun werknemers op regelmatige basis informele touchpoints (momenten van interactie), waarin ze de prioriteiten bepalen of aanpassen op basis van de klantbehoeften. De focus ligt op de toekomst; managers coachen meer dan dat ze achteraf kritiek leveren. En iedereen in het netwerk van een medewerker mag aanbevelingen doen. Verder benoemt het model geen zwaktes meer in iemands functioneren, maar termen als 'doorgaan' of 'heroverweeg'. Een app voor smartphones verwerkt zowel ingevoerde spraak als tekst als toegevoegde documenten en zelfs handgeschreven notities. Het doel daarvan is om frequenter zinvolle gesprekken tussen leidinggevenden, medewerkers en teams te faciliteren. Verder werkt GE - net als veel andere organisaties daarna eveneens deden - met 360 gradenfeedback.

GE was niet de enige pionier. Ook bedrijven als Netflix, Deloitte en Google waren trendsetters.

De leidende gedachte achter alle moderne manieren om performance te verhogen is dat performance reviews zich niet beperken tot de relatie tussen lijnmanager en werknemer. Collega’s waarmee in projecten is samengewerkt, geven performance-input door. De lijnmanager verzamelt deze input en voert slechts het gesprek; de meerderheid van de input is afkomstig van collega’s. Sommige bedrijven, zoals  strategieconsultants als McKinsey en Boston Consulting Group, vragen ook klanten om input over de daadwerkelijke performance. Dit meetsysteem ligt vaak ook aan de basis van de nominaties voor promoties.

Op dit moment is er consensus dat deze manier veel beter werkt om de performance van de complete organisatie te verhogen. Medewerkers krijgen de mogelijkheid het beste uit zichzelf te halen door hun motivatie centraal te stellen. De gedachte erachter: wanneer een performance managementsysteem focust op alle medewerkers die elke dag verbeteringen aanbrengen, kan dit grote impact hebben op de organisatie als geheel.

“Sport is hier een goede leermeester”, zegt Maarten van Beek, de HR-directeur van ING Benelux die het moderne performance management verder heeft uitgewerkt voor zijn organisatie. “Een coach geeft feedback aan zijn spelers voor, tijdens en na trainingen en wedstrijden. Onmiddellijke feedback is erg waardevol en biedt meer resultaat. Wie kinderen opvoedt, herkent dit. Het heeft geen enkele zin om ze dagen nadat zij onwenselijk gedrag hebben vertoond hierop aan te spreken. Bij volwassenen werkt het niet anders, zeker wanneer het feedback op gedrag of aanpak betreft.”

Waarom is goed performance management zo belangrijk?

Het moderne prestatiemanagement zorgt voor een continue lijn van communicatie met medewerkers, gericht op het volgen en stimuleren van hun vaardigheden en leer- en opleidingsontwikkelingen. Zo kun je veel beter potentiële vaardigheden in de organisatie ontdekken en ontwikkelen en tekortkomingen oplossen. Met natuurlijk ook een veel beter resultaat van de organisatie als gevolg.

Opgeknipt in onderdelen zorgt modern performance management voor:

• Een gezonde bedrijfscultuur
  
  Vertrouwen begint met transparantie in leiderschap en HR-initiatieven wat leidt tot vertrouwen over en weer. Wanneer managers open zijn en eerlijke, constructieve feedback geven aan medewerkers moedigt dit ze aan om ook open en eerlijk te zijn, wat bijdraagt aan wederzijds vertrouwen. Het bevordert ook een gezonde algemene bedrijfscultuur.
   
• Betrokkenheid en behoud
  
  Goed performance management biedt medewerkers leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, een duidelijk carrièrepad in de organisatie en duidelijkheid over de invloed die ze hebben op het behalen van organisatiedoelen. Bovendien zorgt een continue opbouwende aandacht voor de ontwikkeling en prestaties ervoor dat medewerkers zich gezien en gewaardeerd voelen. Hierdoor staan ze meer open ​​voor constructieve feedback en werken ze productief mee aan verbetering.
  
  Wanneer een medewerker de voortgang op het werk kan zien, duidelijk begrijpt wat het carrièrepad is en wat hij of zij moet doen om een ​​promotie te verdienen, leidt dit tot meer betrokkenheid van de medewerker, waardoor die (langer) bij uw organisatie blijft.
   
• Een beter presterende organisatie
  
  Betere prestaties van medewerkers leiden natuurlijk tot betere resultaten van de organisatie, waaronder omzetgroei en klanttevredenheid. En niet alleen voor de individuele medewerkers in de organisatie. Als je medewerkers helpt om beter te leren, zich te ontwikkelen en beter te presteren, heeft dit een positief effect op anderen.

Bron: XpertHR