De huidige tijd typeert zich als onrustig, turbulent en complex. Organisaties verkeren voortdurend in veranderprocessen en er is een grote invloed van internet en social media op ‘de business’. Bovendien zijn medewerkers in veel opzichten anders dan vroeger: hoger opgeleid, mondig, autonoom, kritisch, minder gebonden aan één werkgever –  om slechts een paar kenmerken te noemen.

Dat alles vraagt om ‘nieuw’ leiderschap. Maar hoe ziet dat nieuwe leiderschap er dan uit en wat betekent dit voor de ontwikkeling van de leidinggevenden van nu en de toekomst?

Als HR(D)-professional kunt u betrokken worden bij de ontwikkeling van leiderschaps- of MD-trajecten in uw organisatie. In dit artikel zetten we de actuele inzichten rondom leiderschap en leiderschapsontwikkeling, die van belang zijn om daarbij mee te nemen, voor u op een rij.

De volgende componenten zijn vooral van belang voor het ‘leiderschap van nu’:

• Voeling hebben en houden met de context
• Inspireren vanuit een heldere visie
• Dienstbaar zijn aan anderen
• Leidinggeven aan jezelf (zelfbewustzijn)
• Mensen verbinden
• Vertrouwen hebben en geven

Programma’s voor leiderschapsontwikkeling zouden zich – gerelateerd aan deze componenten – op de volgende vier dimensies moeten richten:

• de mentale/cognitieve dimensie;
• de emotionele dimensie;
• de spirituele dimensie;
• de fysieke dimensie.

Balans tussen deze vier dimensies is van belang.

Het ontwikkelen van leiderschapsprogramma’s vraagt vaak specifieke expertise op het gebied van leiderschapsontwikkeling, gecombineerd met een goed begrip van de context. De HR(D)-professional kan hier op verschillende manieren een bijdrage aan leveren.

Wat is leiderschap en waarom is leiderschapsontwikkeling van belang?

Leiderschap wordt over het algemeen gedefinieerd als ‘een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken’. In de praktijk gebruiken we de termen ‘management’ en ‘leiderschap’ vaak door elkaar heen, maar feitelijk hebben ze een verschillende betekenis.

Verschil tussen management en leiderschap

Management

Management is gericht op het bereiken van vooraf gestelde concrete doelstellingen. Het gaat dan vooral om het plannen, regelen, coördineren, opdrachten geven, condities scheppen, doen uitvoeren, controleren en bijsturen van het werk van medewerkers.

Leiderschap

Leiderschap richt zich op het realiseren van de visie en strategische organisatiedoelen en betreft vooral het creëren van een gemeenschappelijk richtingsgevoel van waaruit steeds adequaat en effectief door eenieder gehandeld kan worden in de voortdurend veranderende context. Het gaat om het bezielen, inspireren, betrekken en motiveren van mensen en het tot bloei laten komen van hun talenten.

Waarom investeren in leiderschapsontwikkeling?

Gezien de voortdurend veranderende context waarin organisaties zich vandaag de dag bevinden, zal duidelijk zijn dat ‘leiderschap’ een steeds crucialere rol gaat spelen. Want goede leiders blijken in staat om een duidelijke visie uit te dragen, anderen te inspireren om daarin mee te gaan en zo de ambities en doelen van de organisatie concreet handen en voeten te geven in de praktijk. Goede leiders weten het beste uit mensen te halen en zijn in staat hen met elkaar te verbinden tot het leveren van gezamenlijke resultaten. Bovendien kunnen leiders een belangrijke bijdrage leveren aan het aanjagen van cultuurverandering (zie Boonstra, 2010). Redenen genoeg dus om te investeren in leiderschapsontwikkeling.

Er zijn echter nogal wat aannames die de waarde van programma’s voor leiderschapsontwikkeling ontkrachten.
Bijvoorbeeld de opvatting ‘Leiders worden geboren, niet gemaakt’. Een opvatting die in het verleden veel werd gehanteerd, waarbij de aandacht vooral uitging naar persoonskenmerken van leidinggevenden. Iemand is wel of niet in potentie een leider en als hij/zij over de juiste persoonskenmerken beschikt, komt-ie er toch wel, was de achterliggende gedachte. Divers onderzoek (Ardts, 2014) weerlegt deze aanname en laat zien dat investeren in leiderschapsontwikkeling wel degelijk zinvol is.

Bovendien blijkt dat ieder mens in een bepaalde mate ‘leiderschap’ in zich heeft en op zich neemt; feitelijk hebben we het over kwaliteiten die bij iedereen verder te ontwikkelen zijn.
Een andere veelgehoorde opvatting is dat je leidinggeven alleen leert door het te doen; in de praktijk dus. En dat is zeker waar: het meest leren mensen – en dus ook leidinggevenden – van hun werk in de dagelijkse praktijk en van de ervaringen die ze daarin opdoen (zie: McCall, Lombardo & Morrison, 1988). Dat neemt niet weg dat het zeer behulpzaam kan zijn om dit ervaringsleren te ondersteunen en meer richting te geven met programma’s voor leiderschapsontwikkeling. Waarop dergelijke programma’s zich daartoe moeten richten en welke vormen vooral effectief zijn, bespreken we in het onderstaande hoofdstuk Leertrajecten voor leiderschapsontwikkeling.

Componenten van benodigd leiderschap in de huidige tijd en toekomst

Voordat we de vertaling maken naar programma’s voor leiderschapsontwikkeling, gaan we eerst in op de componenten die – volgens de actuele inzichten – het meest van belang zijn voor het ‘leiderschap van nu’.

Voeling hebben en houden met de context

Je hoort het nog wel in managementkringen, de uitspraak: ‘Het maakt niet uit waar ik leiding aan geef, of het nou een school, een ziekenhuis of een fabriek is; uiteindelijk gaat het erom de boel bedrijfsmatig te managen en op orde te houden’.

Toch is dat een grote misvatting, want wat ‘goed leiderschap’ is, is contextspecifiek: het is afhankelijk van de situatie en van de medewerkers waaraan men leidinggeeft (Boonstra, 2014).

Goed leiderschap staat of valt daarom met de voeling die de leider heeft en houdt met de dagelijkse praktijk van het ‘echte werk’; het werk dat medewerkers doen voor degenen voor wie de organisatie er is (de klant, oftewel de afnemer van de diensten/producten). Een grote valkuil voor leidinggevenden is dat ze, door hun focus op bedrijfsinterne zaken, te ver daarvan af komen te staan en steeds meer gaan sturen op basis van indirecte en geabstraheerde informatie vanuit spreadsheets en algemene kengetallen. Goede leiders blijven juist sensitief voor wat er leeft en speelt in de ‘onderstroom’ van de organisatie. Ze pakken de signalen op waar hun medewerkers in de praktijk tegenaan lopen en denken actief mee over mogelijkheden voor verbetering van die situaties.

Moet een leidinggevende dan per se zelf uit het werkveld komen? Dat is op zich niet noodzakelijk, mits hij er maar voor zorgt dat hij ‘het echte werk’ (en de mensen die dit werk uitvoeren) goed wil leren kennen en begrijpen.

Voorbeeld CEO Japan airlines
De CEO van Japan Airlines is het voorbeeld van een leider die midden tussen de mensen in zijn bedrijf blijft staan en voeling houdt met hun dagelijkse praktijk.
Bekijk eens het filmpje over deze leider op internet. 

Voeling hebben en houden met de context betekent bovendien dat de leider de ontwikkelingen in de externe omgeving (bijvoorbeeld de signalen vanuit de markt/klant) nauwgezet volgt. Wat op het ene moment goed is, is dat op het andere moment niet (meer). In voortdurend veranderende tijden zijn nieuwe vraagstukken niet meer te  simplificeren tot ‘bekende problemen’, waarvoor geput kan worden uit ‘bekend oplossingsrepertoire’.

Voorbeeld
Een winkelketen ziet haar marktaandeel gestaag dalen in de loop der tijd. Bekende oplossingen zijn al sinds jaren: gooi de prijzen omlaag en maak meer reclame. Het blijkt echter nodig om diepgaander te kijken. Klanten kopen steeds meer via internet en de meerwaarde van de winkelketen wordt steeds onduidelijker. Misschien moet de winkelketen op zoek gaan naar verkoopmogelijkheden via internet of naar nieuwe manieren om haar toegevoegde waarde – ten opzichte van internetverkoop – duidelijker te profileren en waar te maken, bijvoorbeeld op het gebied van service en aandacht voor klanten.

Leiders moeten dus in staat zijn hun gebaande oplossingspaden en denkpatronen regelmatig ter discussie te stellen. Dat vraagt om goed en open waarnemen; met een frisse blik. Bijvoorbeeld door regelmatig de ‘blik van buiten’ (zoals van nieuwe medewerkers, klanten, buitenstaanders) naar binnen te halen en serieus te luisteren naar hun waarnemingen en ideeën.
Het vraagt eveneens van hen om medewerkers te ‘empoweren’, waardoor die zelf met ideeën en voorstellen (durven te) komen over hoe zaken voortdurend verbeterd en vernieuwd kunnen worden, om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn en dus klantwaarde te blijven toevoegen. Want daar gaat het uiteindelijk om: door klantwaarde toe te voegen heeft en houdt het bedrijf bestaansrecht. De leidinggevende heeft als belangrijke verantwoordelijkheid om voortdurend voeling te houden met het werk in de praktijk, vanuit de vraag of iedereen nog steeds met ‘het goede’ bezig is in het bedrijf.

Bron: XpertHR